银行业的一次“非典型复苏”
发布时间：2019-11-11
文章来源：原创： 西泽金融（作者仝思考）
从2018年到2019年，中国银行业的业绩相比过去几年有明显改善。上市银行2018年净利润增速5.2%、2019年上半年净利润增速6.8%、三季度增速7.5%。部分银行营业收入、净利润增速重回两位数增长区间，而在2015-2017年期间，上市银行净利润增速分别只有2.1%、2.7%和4.82%，几近停滞。以财务数据论，从2018年开始，中国银行业似乎走上了一条景气的上坡道。
数字背后，我们不禁想问，在中国经济已感受到阵阵寒意之时，中国银行业却迎来了近几年难得的业绩反转，这是行业大周期的拐点，还是危机到来之前的回光返照？
十年繁荣之后坠入低谷
回看近十六年的数据，2015-2017年是中国银行业在经历十年繁荣（2003-2013）之后遭遇的第一个“低谷”。
从利润情况看，商业银行净利润增速从2014年的7.7%断崖式下跌至2015年的2.1%。大行失速更严重，2015年工商银行、农业银行、中国银行、建设银行净利润增速分别为0.52%、0.70%、1.25%和0.28%，仅仅一年前即2014年，前述四大行的净利润增速分别为5.07%、8%、8.22%和6.1%。而在2013年，四大行的增速则均在10%以上，分别为10.17%、14.52%、12.35%和11.12%。到2016年、2017年，上市银行的净利润增长始终维持在5%以下的“业绩最差区域”，银行业普遍感觉寒冬已至。
从资产质量看，始于2012-2013年的最近一轮商业银行不良周期在2015-2017年达到峰值。2017年末，行业不良率为1.74%，比近十六年最低的2012年高0.79个百分点，不良额则从2012年的4929亿增加至17057亿，足足增加了12128亿。在这轮不良暴露的过程中，商业银行背上了沉重的拨备包袱。2013年以来各银行计提拨备的力度逐年加大，2013-2017年期间，五大行累计计提拨备1.65万亿，8家股份行累计计提拨备1.19万亿，至2017年计提拨备占拨备前利润的比例各家上市银行均在25%以上，有些银行甚至超过50%，不良贷款成为吞噬利润的巨大黑洞。
从经营效率看，根据银保监会的统计数据，整个银行业的roe从2014年的17.59%下滑至2015年14.98%、2016年13.38%，2017年12.56%，而2010-2014年期间，行业平均roe为20.8%。roa的轨迹和roe类似，2015年至2017年，中国商业银行平均roa为1.10%，而2010-2014年行业平均roa为1.35%。伴随业绩低谷而来的，是经营效率和盈利能力的持续下滑。
真实复苏还是更大危机到来之前的“回光返照”？
然而形势在2018年出现了一些变化。
从利润增长看，特别是上市银行群体普遍实现了比过去更快的业绩增长，越来越多的银行加入“两位数增长”行列，34家a股上市银行中有4家净利润增速超过20%，10家超过15%，20家超过10%。
尤其值得关注的是大多数银行的营收增长改善明显，要知道过去几年部分银行营收增长几乎停滞，甚至负增长，依靠同比的拨备少提和成本支出降低维持利润的正增长。从理论上看，营业收入增长反映的是商业银行“开源”的能力，也意味着需求尚在。
从资产质量看，得益于监管部门的有序引导和严格要求，商业银行2012-2013年以来的持续出清，在2018年迎来了阶段性的缓解时刻。上市银行主要监管指标如逾期90 贷款率、不良率、偏离度、拨备覆盖率、拨贷比明显改善，2019年三季度末，上市银行的平均不良率为1.51%，平均拨备覆盖率208%，甚至有9家银行的拨备覆盖率高于300%。
国际银行业曾经有过的某些规律在中国被打破
除了业绩的改善，还有行业发展趋势的“逆流而上”。国际银行业曾经经历的一些危机现象、规律似乎不再适用，中国银行业呈现出顽强的“特色化”，比如：银行业的盈利水平没有跟随经济增长同步下行。经济增长是影响银行盈利能力最重要的因素，按照美国1995年以来的数据显示，gdp每降低1个百分点，银行利息收入增长率下降0.8个百分点，gdp每降低1个 百分点，银行roe就下降2.4个百分点。而根据中国银行2017年的一个研究，国内gdp增速每下降1个百分点，净利润增速将下降9个百分点左右。按此测算，如果2017年经济增速为6.6%，则商业银行利润增速将不足2%；而如果经济增速为6.5%，则利润增速将只有1%。但现实的情况显然是中国银行业的利润增速并没有跟随gdp的下行同步下行，甚至出现了背离。
随着利率市场化的深入，银行业的利差没有下行。当前，我国利率市场化从形式上已经完结，利率并轨加速推进，但我们并没有看到nim的下行，丝毫没有感受到欧美、港台地区利率市场化进程所遭遇的那种惨烈。2018年底和2019年半年末整个中国银行业净息差（nim）维持在2.18%的水平，高出2017年0.08个百分点。
随着金融改革深化，直接融资市场快速发展，银行将面临脱媒的强烈冲击。脱媒对中国的商业银行来说似乎是一个“狼来了”的故事，这几年，支付脱媒愈演愈烈，但资金端的脱媒并没有加剧。衡量脱媒的指标是存量/新增银行贷款占社会融资总量的比例。近几年这个指标长期维持在70%左右，如果再考虑信托贷款、债务融资工具有相当一部分是商业银行在主导（实际出资和客户拓展），脱媒并没有如预想般给银行造成“杀伤”。
回归现实，理性看待2018-2019年的盈利改善
业绩的改善当然值得欢欣鼓舞，不论怎样，这也是对过去一年多银行人辛勤付出的回报。但在数字背后，在上述这些反常的现象背后，我们应该保持清醒：这一轮业绩改善很可能是无法持续的。
复苏主要靠四个因素驱动：
一是结构调整。主要是资产端的“腾笼换鸟”，即以相对高收益的零售信贷替换对公贷款，推动生息资产收益率的提升，进而实现利息收入的较快增长。但在低利率的大环境下，随着消费信贷市场的快速扩张，以及居民部门的杠杆来到警戒线，叠加违约率的上升，这种腾笼换鸟的战术空间已经非常狭窄。事实上，三季度以来资产端新增投放的压力就已经开始显现，2020年毫无疑问将迎来真正的考验。
二是负债改善。今年以来，商业银行总体负债成本普遍下行，但这种成本的改善，是一种“被动式”的“市场红利”——流动性淤积在银行间市场，使得批发型资金成本降低。但总体负债成本的改善无法掩盖核心负债也就是存款的“困局”，这种困局表现在量和价两方面——存款增长乏力和存款成本居高不下并存，近十万亿的结构性存款就是这种困局的充分体现，拿掉结构性存款还剩下什么？总之，负债的改善是被动式、暂时性的，最需要的核心负债看起来并没有实质改变，而未来一旦市场出现风吹草动，流动性反转，批发性负债将成为不可承受之重，而银行的总体负债成本将“垂直上升”。
三是成本节流。危机是变革的好时机，而变革通常包含着增收节支的内在逻辑。近几年商业银行在不良高发的背景下，更加重视成本的管控，虽然降薪裁员并没有成为行业主流，但银行人普遍感觉到福利、费用的“紧张”。成本的管控带来了“成本收入比”指标的改善，尽管少数银行因为金融科技的投入使得某些时点成本增长较快，但大多数银行的成本收入比呈下降趋势，普遍从过去的30-40%下降到20-25%左右。但我们必须要认识到，成本收入比有其天花板，并不是越低越好。以人力成本为例，银行是一个劳动密集型产业，人力资源的开发和配置是支持银行业务的主要因素。人工成本的控制无疑是一个具有很大潜力的领域，但人工的数量和单位成本的降低必须顾及业务的正常需要和一定程度的激励。所以，人工成本的控制不能简单地压缩和降低，要把握的是：把人工成本占营业收入的比例、人工成本占总成本的比例控制在一个合理的或行业平均水平。另外更重要的是保持营业收入的上升超过人工成本的上升。同时，银行更是一个资本密集型的产业，这不仅表现为大规模的负债和信贷，而且还表现为网点的建立、信息系统的建立，后者在财务上即为资本开支及其产生的折旧、摊销。资本开支要科学论证，精打细算，但它同人工成本一样，也不意味着压得越低越好，因为这样会影响银行的经营活动和成长。同样的，我们也要问：成本压降的空间还有多少？
四是宏观脉冲。在“六稳”的政策思想下，无论是货币政策还是财政政策都更加积极，降准、债务置换以及各类公开市场和窗口指导的操作都为商业银行近一年多的信贷投放、负债经营提供了便利的条件。但这种阶段性的刺激带来的需求侧和供给侧的改善，并不可持续。
危机肯定会到来，那时我们将怎么办？现在我们该做什么？
当增长并非由可持续的因素驱动，潮水褪去之后，隐藏的问题将充分暴露。往根源上追溯，银行的问题出在经济系统上。
大多数经济学家都认可这样一个观点——2008年的经济危机并没有过去，从全球视野看，所有的问题都还在：债务问题、需求与新动能、贫富差距、劳动生产率等，都是08年的“老问题”。而08年至今的一系列救助措施，如各国的qe、4万亿等，都只是临时性解脱，把债务暂时放进了笼子，人为钝化了周期，延缓了危机的到来。在看似突飞猛进的科技革命面前，需求依然不足，增长动力依然难以寻觅，贫富差距依然加大，劳动生产率依然在下降。局部的繁荣和个别产业的欣欣向荣并没有逆转宏观的下行趋势，“一个年代过去了，我们依然在面对本属于2008年的长周期问题”。
而经济的问题无一例外的会映射到金融体系。08年金融危机本应该重创国内银行系统，但因为开放程度、宏观调控等诸多原因，幸免于难。不但没有收缩，反而迎来了一段逆势扩张，到2012-2013，新常态后银行系统又借助同业、资管、消费金融等对冲了实体经济需求的下滑，延续了资产端的扩张。使得银行业在永远的质疑声和唱衰声中，“年年难过，年年都还过得去”，即使遭遇不良贷款的沉重压力，收入依然在增长。
但就像宏观系统一样，我们必须审视自己：银行业深层次的问题解决了么？
实体经济下滑导致的有效需求——这里所说的有效需求是真正有一定风险承受能力的金融需求，而不是大量的刚兑、僵尸、展期的需求。经营效率不增反降，同质化的问题，依然严重。同业业务、资管业务、零售业务、金融科技，一轮一轮的扎堆式、同质化竞争，每一次到最后都形成大量的过剩产能。还有常常被忽视的管理科学化与精细化的问题。业务创新的勤奋无法掩盖管理变革的懒惰，重经营轻管理的现象普遍存在，落后的管理与转型要求之间的矛盾依然是行业的主要矛盾，那些只看到存款荒、资产荒、金融科技创新的人们，始终在犯“盲人摸象”的错误，诸如此类，不一而足。
所以，结论是悲观的：银行业终将迎来一场“风暴”。重要的是在风暴来临之前我们需要做点什么？
1、风险、风险、风险，最重要的事情永远是风险管理。
从行业整体看，不良还在增加，大多数银行仍然需要坚守风险底线思维。而表外、表表外的风险还没有充分暴露，这将是另一场“暴风骤雨”，回表的压力很大。因此，增厚资本，应对可能的回表是必须要做的工作。另外，除了信用风险，市场风险也需要高度关注，金融危机通常是流动性危机，对批发性资金的高度依赖，需要尽快解除，宽松有时候是一种慢性毒药，流动性往往是个错觉，“当你不需要它的时候它一直出现在你面前，但当你需要时它却突然消失不见”，某种程度上，不良贷款并不可怕，流动性危机才是真正的杀手。
2、接受低增长的现实，修正目标，降低战略雄心。
在一个下行经济周期中，低增长甚至收缩是必须的。08年金融危机之后的相当长时间内，花旗、汇丰这些顶级欧美商业银行均启动了战略收缩，其核心是“精简业务、削减成本、保持专注”，以花旗为例，金融危机前花旗业务遍及50个国家，服务于2.68亿零售客户。金融危机发生以后，花旗银行损失惨重，不得不接受政府救助。自此以后，花旗业务开始全面瘦身，不仅从海外20多个国家中撤出，美国境内零售网点也裁撤逾三分之二。与此同时，花旗员工总数下降40%，零售客户“流失”6900万户，约占其客户总数的25%。跟随市场趋势动态调整战略是一个成熟商业主体应有的行为范式。花旗、汇丰们的战略布局背后是全球市场收缩（需求端）和经营成本不可承受（供给端）两大主因，其逻辑和今天的中国银行业高度相似。只不过我们尚未经历完整金融周期的洗礼，思想和行动上都不太习惯后退、收缩这些“正常的商业行为”。
3、加快转型，重塑战略能力，增强业务品质。
银行转型的根本目标是保持良好的可持续的盈利能力，实现这一目标的关键要素是规模（资产、负债、网点）、成长性（资产、利润增速）、结构（负债、资产结构，中收占比）、效率（roe、roa、成本收入比、人均效能）、质量（不良贷款率、拨备覆盖率）的完美平衡。
这五个要素既相互依存又相互制约，每项要素的改善都可能在短期内对其它一些要素造成负面影响，因而转型实施的关键是使应得的最大化（极大化），使由之付出的代价在可承受的范围内，追求一种接近于“帕累托最优”的均衡之美。显然，对拥有不同资源禀赋，处于不同市场，不同发展阶段的银行来说，这五个要素的重要性和优先次序并不相同，小银行千万不要盲目学习大银行，应通过科学的战略规划和实践找到最优方案，进而合理配置资源，并根据内外部变化做动态调整。
哪些银行会活下来？
风暴来临的时候，基础差、盈利弱、成本高、品质低的银行无疑是最先倒下的。活下来的永远是更健康的——更好的银行。
寻找好银行的范式是一件有意义的工作，事实上资本市场正在用估值给出答案（市场永远是最敏感的），尽管行业pb普遍下行，但其中不乏逆势增长者，那些“夜空中闪亮的星”就有“好银行范式”的影子。
英国银行战略专家戴维斯曾经通过实证分析方法概括了优秀银行的四个成功因素：一是金融机构必须拥有核心业务基础，不管是通过收购或自身培育来获取，这是最为关键的因素；二是选择正确的战略方向；三是通过有效控制来管理多元化经营的能力；四是建立精英管理制度，因为随着产品差异性的增强，人的因素愈发成为金融机构的差异性因素。
如果再考虑中国市场的特殊性，可以再加上三条：一是保守文化的忠实拥护者。成功更容易让人头脑发热，更不要说虚幻的成功，保守稳健是银行业的根基，不可偏废，这一点在商业机会主义盛行的银行业，更显珍贵；二是清晰的战略和强大的执行力，战略容易制定，但执行太难，好银行的特点之一便是基于有效战略基础上的行动力；三是扎实的管理，训练有素的组织在危机到来的时候更加从容，基础管理、精细化管理是真正的差异化之一，好银行必然拥有好的管理。
如果中国银行业的危机终将到来，那么当下任何一家银行所谓的转型，实质是一场“与危机的赛跑”，我们无法提前知晓比赛何时开始何时结束，但唯一能知道的是：当经历了风暴的洗礼，会有一批真正伟大的银行脱颖而出。
